文：肖超

来历：窄播（ID：exact-interaction）

只要关乎线下卖货，分销就是个永久的话题。

依照从制造商到消费者中心环节特点与数量的分歧，可以将畅通模式年夜致分为三类：直销（制造商-消费者），直营（制造商-零售商-消费者），和分销（制造商-分销商-零售商-消费者）。

在国内分离的零售款式下，快消、3C、家电、建材、家居等诸多范畴的消费品企业，年夜部门采纳的是「直营+分销」的模式：对全国性年夜型KA采取直营模式，对散布普遍的零售终端采纳分销模式。

这此中，消费频次越高、渠道越分离、客单价越低的品类，越要求制造商对分销收集的强掌控力，以包管发卖的范围与不变。饮料，无疑就是在这个意义上最难做的品类之一。

因为单价低且重量年夜，饮料自然非电商友爱，发卖依靠线下。按渠道划分，饮料的发卖首要依托传统渠道（如小型杂货店和夫妻妻子店，占比44%）、现代渠道（如连锁超市和便当店，占比23%）、餐饮渠道（占比14%）、电商渠道（占比6%）和其他渠道（如各类车站店和主动销售机，占比13%）。

因为其高频性，几近任何一个陌头小店都可以发卖饮料。可口可乐的统计资料显示，国内可供饮料笼盖的售点约有800万终端，此中零售终端450万个、餐饮终端350万个。

从成果上来讲，全国性的饮料品牌年夜致能笼盖此中的350万至400万个网点，区域品牌也得笼盖几十万到几百万个网点。而要实现如许的笼盖广度，只能依靠深度分销。

但另外一边，饮料的价钱带极为纺锤形，绝年夜部门产物的订价集中在2-6元。而类比一样万亿范围的酒和化装品，单品从几元到几千的价钱带宽度，饮料在有限的空间里几近是无不同竞争，被迫捉对厮杀。

同时，层层分销意味着利润的层层分派，但对一箱饮料来讲，中心的差额可能就4-5块钱。据虎嗅研究总监Eastland的拆解，农民山泉出厂价约为0.43元/瓶，固然每瓶的毛利润高达60%，但绝对金额不到3毛钱，净利润更是只有几分。

菲薄单薄的利润意味着系统的懦弱性，瓦楞纸价、油价、公路铁路运费、人力本钱的一项或多项上涨，都有可能对价值链发生显著影响。

从制造商、一级批发商、特约二批商、二批商、三批商再到终真个层层设置，配上动辄上万人的发卖人员和办事人员，中心环节无数，对制造商的本钱节制和组织能力又提出了极高的要求。

能解决高难度布局性困难的公司注定在往后成为年夜公司。现实上，深度分销模式正式登上国内舞台，最早的标记性事务便可以追溯到1994年娃哈哈第一次在经销商年夜会上发布联销体系统，这也被哈佛商学院视作中国渠道立异的经典案例。

饮料的一些其他特点带来领会决这一困难的可能性。

起首，饮料是个年夜市场。

据农民山泉招股书中援用的行业数据，按零售额计较，2019年中国软饮料市场范围为9914亿元。在近万亿的整体市场中，一些常见的分类，包装饮用水2000亿，果汁饮料1400亿，功能饮料1100亿，茶饮料近800亿。

其次，在年夜市场中，饮料存在年夜单品。

可乐、红牛、旺仔牛奶在疫情前的单品销量岑岭别离是250亿元、228亿元和220亿元。即使不是这么如雷灌耳的名字，农民山泉旗下的茶π2020年也卖了50亿元摆布，鄙人沉市场风生水起的山查树下同年40亿元发卖额，年初更早的海之言和小茗同窗，在2015年前后也均有跨越16亿元的表示。

年夜单品包管了发卖的高度集中，做好一个区域、做好一个单品就可以好好活下去，做很多多少个全国性的单品，即能成为年夜公司，乃至成为国平易近品牌。

其实距今也不外十年，娃哈哈的开创人宗庆后，曾在2010年、2012年和2013年三次成为中国首富。以2019年的零售额计较，饮料市场CR10为42%，可口可乐、娃哈哈、康师傅、农民山泉、同一等等均在列。

饮料的深度分销难做，但做到以后，其壁垒性也表现在一旦成型，难以打破。

一般来讲，饮料公司的年发卖额跨越十亿后，凡是将整体迈上台阶，跨越五十亿后就很难再失落下来。诚然现现在业内对娃哈哈的评价其实不高，其营收也距2013年的颠峰782亿元缩水很多，但2021年也仍有500亿元之多。

固然品牌立异和产物立异始终在产生，且即使深度分销在当下不竭表露出它的掉队性和低效性，但只要传统畅通渠道依然占有发卖的根基年夜盘，借由新渠道起盘的新品牌出在扩大需要进入旧渠道时，就只能遵照由传统权势设定的游戏法则。这部门传统权势既包罗将呈现在陌头巷尾围追切断的旧品牌，也包罗新品牌要倚仗的经销商。

是以，熟悉和进修深度分销，对意在进入线下的新品牌仍然有系统性的帮忙。以饮料行业为例，经由过程不雅察最难做的生意，也或能取得最年夜的开导。

01

深度分销的缘起

娃哈哈的联销体系统，最初是作为出产商与经销商之间的一种新型契约关系而提出的。

在此之前的饮料发卖模式是「赊销」，先发货后付款，品牌追在经销商死后催讨应收账款。联销体和谈则划定，每一年年末，一级经销商必需把昔时发卖额的10%作为包管金交给娃哈哈，娃哈哈向其付出高在银行存款的利钱；同时，经销商每个月进货前必需结清货款。

联销体简直立意味着品牌方对经销商话语权的提高，合作根本是包管大师都有钱赚。而为了实现这一根本条件，娃哈哈也制订了严酷的分销系统，每一个省的经销商被划分为一级、二级和三级批发，每级别由上一级别供货和治理，且每级别都有对应的发卖价钱和发卖区域，不得乱价和窜货，不然将遭到打消经销权、充公包管金等惩办。

由此，娃哈哈既包管了本身的现金流、可以或许在研产生产和发卖端投入更多，同时也基在好处分派、基在经销商的裂变，编织起一套遍及全国的经销商收集，终究到今天笼盖几百万个年夜巨细小的零售终端。

深度分销的成立是有其汗青布景和时候窗口的。

深度分销系统需要年夜量的人力和资金本钱投入。据农民山泉的招股书表露，到2020年农民山泉1.9万名全职雇员中，有1.1万人从事发卖和市场推行，而同期农民有近4500家一级经销商。假如将各级经销商的全数人数算上，直接从事农民山泉发卖工作的人数也许与美团外卖小哥在统一个数目级。

是以，只有在人力本钱足够低、发卖利润足够保障各级分派的期间，只有可以或许扶植、把握、治理重大营销团队的年夜企业和年夜品牌，这张深度分销的收集才有可能被顺遂结起；同时，成立即壁垒，活着纪瓜代渠道为王的时期，把握终端意味着发卖包管，深度分销又反过来成绩了年夜企业和年夜品牌的呈现，二者彼此环绕纠缠，促进了饮料行业此刻并存多家巨子品牌的近况。

而巨子公司的地位一旦确立，就根基意味着黄金时候窗口的封闭。成立在1997年的农民山泉，就已被认为是赶了个晚集，要不是多亏了曾策动过的几回主要营销战争和延续运营，生怕都很难到达当今第二梯队的行业地位（第一梯队始终是康师傅、同一、可口可乐和娃哈哈）。

有趣的是，深度分销和时期的交叉感还表现在对零售渠道演进的影响上。

如我们曾在《超市式微背后：零售的去中间化演化》中提到的那样，在90年月中国零售业一样方才起步的期间，深度分销系统意味着连锁超市得在分歧区域内对接分歧经销商，在原有区域内发卖范围所带来的采购本钱优势，将不克不及延续到新进区域；且在新进区域中，年初更久的当地超市还可以结合本地经销商，以好处输送的情势，对新进超市采纳不予供货或消极供货等恶性竞争手段，阻碍正常成长。

可以说，中国零售业之所以近况高度分离、未能降生像沃尔玛之在美国那样的全国性寡头，此中有深度分销系统一份进献。反过来，渠道越分离，分销的需要性和主要性就越年夜，零售业的问题也就越难解决，被迫卡在跋前疐后的为难地步。

02

深度分销的门道

华夏基石治理咨询团体领衔专家施炜曾在《深度分销：把握渠道价值链》中有过如许的总结：人是深度分销的要害，深度分销要求营销团队需像农人那样，在平常耕耘中，注意、当真、务实投入，不辞辛勤，敬业勤恳——这类精力、立场和价值不雅，是深度分销的需要前提。

真正在深度分销的分工中，对一线营业人员的要求包罗：操纵铺货和网点高笼盖率，做好终端店结构；操纵售点活泼化摆设，做好终端扶植；操纵公道满足的利润，对终端店老板做出有用的鼓励；操纵产物卖点、发卖技术培训、有用沟通、售后办事等给经销商赋能，做好终端店高效办事等。

这些要求看起来门坎不高，但其实包含着丰硕的细节治理和糊口聪明。

以活泼化摆设为例，零瓶摆设、端架摆设、堆箱摆设和买断摆设别离合用在哪些终端类型，什么时候单个利用、什么时候组合利用、什么时候单品利用、什么时候组合SKU做堆头，又若何经由过程对推拉贴等其他物料的利用，到达「店外看得见，店内处处见」的结果，都是在现实操作进程中专业性的表现。

同时，在终端数目占比最多的非连锁零星小店里，一些摆设常常又与营业员与店老板的关系直接相干，这也就要求所谓的客情保护。

垂类自媒体新经销合股人、在农民山泉和今麦郎等一线企业多年任职的张宇在《快消品经销商如许做才赚钱》就提到如许一个现实案例：

「在造访工作中，我一边和店老板聊天，一边向冰柜里塞产物，操纵客情和经验判定老板的最年夜接管度。要大白冰柜里面放几多就相当在卖失落几多，PET饮料只要冰冻2个小时以上就没法掏出，一旦掏出就面对瓶体变形、脱标等环境，就会造成损掉，所以产物会一向在冰柜里面直到被采办。」

他也在书中援用农民山泉开创人钟睒睒早前对终端理解的强调：「产物是基石，没有好的产物，企业就不成能高速成长，这是重要条件。下一步就是市场，其实没需要研究那些精深的理论计谋，我和几位区总成天思虑的也不是计谋，更多的是研究终端店，研究终端店老板，研究终端店老板的工作场合——收银台。」

一家一家店的造访、一个一个店东的扳谈、一箱一箱饮料的交付，组成了前述所说像农人那样的「平常耕耘」。这是一个依托时候和耐烦堆集的进程，没法借助外力如重金投入等催熟。宣扬营销传言高达60亿元但很快折戟的恒年夜冰泉，就是实际的掉败案例。

且这类耐烦凡是只呈现在一个品牌的保存期和成持久，同时，品牌对营业人员的掌控力越强，这类耐烦背后所表现出的战役力也越强。也是以，特别是在焦点市场，一线营业人员凡是由品牌方直接收理和承当本钱，即使劳动关系可能意味性的挂靠在经销商名下，以包管更强的履行力和鞭策力、并尽可能削减此中可能存在的营销资本华侈和灰色空间。

一名饮料新品牌的开创人就曾如许向我们吐槽：「北京的经销商都很难弄，一线城市的经销商都是等着喂饭吃的。他们只做配送，本身也不肯意花精神。我们在创业早期，要找到和我们一样有立异精力的经销商，等着喂饭吃的经销商不合适我们阶段。」

高速增加曾能袒护良多问题，在渠道为王的时期走向恼以后，经销商的日子也其实不必然好过。饮料自己是个典型的走量生意，真正能算大白账的经销商又凤毛麟角。公司有多辆车，哪一辆车赚、哪一辆车亏、赚几多、亏几多；办事几百上千个网点，哪些网点在赚、哪些网点在亏、赚几多、亏几多，对良多经销商来讲都是一笔胡涂账。

终究到年末一看，一个年营业额500万的二批商，刨除各项人力物力本钱，真正赚到的可能也不外二三十万。

这套深度分销收集也在陪着巨子们从成持久走到成熟期后的漫终年岁里走向陈旧迂腐和痴肥。到2015年前后，娃哈哈、康师傅和同一等公司集体进入增加瓶颈期。

时候窗口封闭，饮料行业并没有甚么新来的搅局者，可原有巨子也并未带来几多使人线人一新的立异和产物。这仍然与深度分销的壮大惯性有关，线下货架的有限性意味着推一个新品就要替代失落一个本来卖得好的老品，没有任何一个本可以或许躺着轻松赚钱的经销商主不雅上愿意承当这类不肯定性。

是以有一种戏谑的说法是，在消费进级的时期年夜潮之下，国内饮料市场偷偷躲在了阴晦的角落，却是现制饮料如奶茶等在那几年成长的如火如荼。饮料的售价还是那末几元钱，风行的仍是数十年不变的可乐和AD钙，直到元气丛林的呈现。

03

优等生元气丛林

此刻再提到元气丛林，外界更多说它第二曲线难寻、渠道能力欠缺，仿佛贬义更占优势。

但现实上，在替元气丛林担忧今天要面临的问题之前，起首，要成为元气丛林。

不成否定的是，元气丛林还是迄今为止最快到达70亿年发卖额的饮料品牌：同一、可口可乐、东鹏特饮都花了约15年，康师傅快一些花了10年，而元气丛林只花了五六年。

2020年后又冒头了那末多饮料新品牌，也没有后继者能到达元气丛林此刻的高度。公司、产物依然是根本，除去这些内因外，2016年后的便当店盈利、2020年疫情影响下巨子新品缺掉的盈利、新消费融资盈利，是助其突起的主要外因。

如前所说，饮料因为单价低且重量年夜，自然非电商友爱，发卖依靠线下。从这个意义上，饮料永久是渠道为王，只不外，渠道自己也在产生布局性转变。

自2012年起，便当店在国内的发卖额就以双位数速度增加，在实体零售业的一片哀鸿中独善其身。据中国连锁经营协会与毕马威结合发布的《2020年中国便当店成长陈述》，2017-2018年是连锁便当店成长最快的期间，门店数目年增加率跨越10%。到2022年6月底，全国便当店门店数目已达约27万家。

新渠道意味着新机遇。特别是以便当店、年夜超市为主的现代渠道，公司化运作、有完全的配送系统、有必然连锁化率；便当店更是首要面向有即时需求的中青年消费者、渠道价值感高、自然亲近有品牌调性的新品。

是以，包罗元气丛林在内的浩繁饮料新品牌一般城市选择经过现代渠道起盘。且在现代渠道打出品牌影响力后，才好招揽到经销商，后续进入市场份额年夜出一倍的传统畅通渠道。

但出场费、条码费、摆设费等花腔繁多的收费项目，始终是现代渠道的恶疾。这举高了新品牌进入的门坎，让新品牌在进入到产物力的比拼之前，先履历一轮资金实力的比拼。

有新饮料品牌开创人就曾向我们算过如许一笔账，在某全国有千家以上门店的便当店系统中，将饮料放入冰柜（而非通俗货架），还需要收取专门的冰道费，2022年的收费尺度是单品65元/月/店。假如要包管3个SKU半年在柜，所需要支出的本钱是3×65×6×1000=117万元。

仅千个终端就多百万投入，这对草创公司其实不是一个小数量。是以，即使在夏秋季候冰柜中的饮品发卖会比常温货架好上很多，这个品牌也并未选择付出这笔费用。

也是以，必需要在前期融足够多的钱，才能让本身尽可能多、尽可能快、尽可能好的上货架。撑过这一阶段，进入到传统渠道，才算是真正进入正向赚钱的时辰。

元气丛林其实不是赤手起身的公司，而且更早的进入本钱该当更低。有相干人士曾暗示，2016至2019年，元气丛林以品牌便当店和连锁年夜卖场为首要渠道扩大，到2020年头，几近已进入了一二线城市的所有此类主流终端。

2020年的要害性也表现在，突如其来的疫情打乱了巨子公司正常的推新节拍，线下货架临时性空白，元气丛林趁此机遇敏捷晋升市场份额，也在随后的消费融资高潮中紧紧把握住自动权，拿到年夜笔融资，乃至已最先自建工场。

而浩繁在此时方才起步的新品牌，很快赶上了年夜公司在2021年的疯狂上新反扑，渠道内卷和产物内卷以后，融资高潮也逐步降温，快速上升通道已封闭，元气丛林只有一个。

在现代渠道站稳脚根的元气丛林，在往传统渠道去、往下沉去的时辰，才将会直面深度分销和传统权势的泥潭。

据2021年底的一份券商记要，元气的一名北京地域年夜经销商暗示，区分在老品牌最正视传统渠道，元气那时最正视的渠道第一是便当店（笼盖率95%以上）、第二是商超（笼盖率90%以上），第三才是传统渠道（夫妻妻子店，小超市，水吧），但传统渠道做的也最差，北京地域笼盖率约40%、华北地域不到20%。

这名经销商认为，饮料行业在渠道管控方面最强的是康师傅和农民山泉，对经销商要求很是严酷，费用和投入等也都到位，乃至良多营销策略、发卖打算都是厂家营业员直接制订好了，经销商照着履行便可以，而元气在这方面还差一年夜截。

「假定康师傅、农民山泉是95分，元气此刻是75-80分」。这名经销商称。

04

愣头青元气丛林

当优等生又称愣头青一头扎进情面社会，又会发现，真实货泉纷歧定比社交货泉好使。

有趣的是，有报导曾称，在2018至2019年持续访问和无数次集中交换后，元气丛林开创人唐彬森曾对身旁伴侣感伤，做饮料这件事和当初想的其实不完全一样。而在比来，为了补足渠道能力，唐彬森再次频仍访问去了。

在真实世界里，据尼尔森，2022年1-9月，中国饮料行业整体的线下零售额同比下滑3%。而2022年增加最迅猛的单品之一，不是甚么别致口胃，而是今麦郎的1L装冰红茶，产物名即叫做「两瓶」，主打两瓶量一瓶价。

有些坑总要踩过才知道，况且对元气丛林来讲，他的基因在前几年一向是跨界而来的互联网底色。

在2020年销量敏捷晋升以后，元气丛林在2021年进行了「革新」饮料行业的密集测验考试，包罗内部组建起多个团队测验考试智能货柜项目并密集投放、与多点Dmall和Today便当店合作进行线下渠道的A/B Test上新测试等。

但另开云app官网入口外一边，元气丛林对线下分销的生疏与狂妄也同时表现出来。

有来自华北地域的另外一位元气丛林经销商也曾向我们埋怨，缺货断货的问题自没必要说，全部2021年，由于包装上的一些标签、图案、申明不合适线下渠道的要求，元气在一段时候内推到他那儿的新品，屡次被召回或烧毁。造成人力物力消耗还好说，饮料的上新窗口就那末几个月，错过时候才是最年夜的损掉。

据这名经销商反映，在2021年四时度，元气内部还曾有过是不是要在部门地域撤消经销商团队、全改直营的扭捏，以致在他和相熟的几名经销商全都人心惶惑，明明新一年的合同顿时就该签或已签了，他的人员、车辆、库房要若何设置装备摆设却也是以悬而未决。

「我认为元气的内部是紊乱的。我们作为经销商、作为线下渠道，对元气未必是100%满足的。但他们给人的感受还永久都是高屋建瓴的，还挺牛、挺硬气，这不是在四周树敌吗？」这名经销商那时对我们说。

在这张由几百万个终端组成的发卖收集里，一个不起眼的末节点便可能阐扬侧重要的感化。

「就算是一个小代办署理商，可能他就跟罗森、便当蜂的关系好，在这个渠道里他就可以帮我们把产物摆在元气丛林旁边，其他谁也抢不到这个位置，这就是他的焦点能力，也是这个能力会让我们成为火伴。」另外一家饮料新品牌的开创人曾如许告知我们。

而这些所谓的焦点能力是被固守和排外的。代办署理商不会直接将采购的联系体例交给品牌方，一切都要经他之手。在水面之下的客情保护，则是品牌方、代办署理商城市介入，「一个便当系统的酒水采购，一年赚个两三百万的灰色收入是没问题的」。

而这些熟人社交的假意周旋，也是被元气丛林相信着的年青人所一时学不会的。

一样在2021年四时度，元气丛林完成近2亿美元融资，估值迫近150亿美元，并在融资进程中地位强势。据投中网报导，唐彬森在那段时候曾流露，其真实的方针是市值4400亿港元的农民山泉，并认为元气丛林跨越农民山泉「完全没有问题」。

但风向很快产生转变，在2021年12月接管晚点采访时，唐彬森的口径已变成了「我们曩昔四年走得太顺了」和「2022年元气要回归一祖传统公司」。

即使那时唐彬森对回归所谓传统公司的预期还是将来三年包管50%-60%的年化增加，实际仍然给元气又上了一课。传统巨子对元气的围追切断，元气本身快速扩大带来的组织架构压力，和为完成2021年发卖方针而提早往经销商处积存的多量货源，迎面遭受了线下受疫情影响最严重的一年。

新手难处置辣手，在是，「夺命樱斑白」成为元气滞销的问题缩影，多量窜货、多量进入临期市场的案例也时有产生。有媒体报导，元气2022年的发卖增加同比估计为10%-23%。

到2022年底的经销商年夜会上，元气丛林加倍放低姿态。据虎嗅报导，唐彬森在会上暗示：「持久来讲，依托经销商成长我们的发卖收集才是正道。所谓的去中间化，这类互联网思惟是毒药，对发卖理解不敷。」

在屡次强调线下渠道扶植关乎元气丛林存亡生死以后，据窄播获得的经销商年夜会相干信息，元气对2022年的问题总结首要包括产物溯源方式单1、窜货治理不足、旧货占费用挤占市场投入、终端履行待提高档几个方面，并对此提出了更新的经销商治理方案和其他细则。

但也必需仍要强调的是，元气丛林2022年所碰到以窜货为代表的客不雅问题，既与此前定的发卖方针太高、致使经销商年夜幅度压货的内部缘由有关，也与客岁受疫情影响发卖频仍受阻、整体消费市场需求疲软的外部缘由有关。

这背后，深度分销模式自己也在遭到冲击。

深度分销的层层价值链分派是成立在严酷的价钱管控根本之上的。但如我们在《消费正在进入新一轮「低价周期」》中提到，渠道的碎片化和低价周期下渠道自己对低价供给的需求，已给品牌的价盘管控提出了史无前例的困难。

如2022年盒马就专门成立了一个「窜货部分」，鼓动勉励采购人员在全国规模内采购、现金拿货，冲破区域经销商的价钱限制；而这两年在零售行业饱受存眷的所谓长沙模式，代表企业如乐尔乐，也均是以破价、窜货而著名。

强势渠道正在从头测验考试自立取得更年夜的订价空间。「品牌和渠道应当是分工合作的关系，彼此竞合，才能连结活力。假如一方强势、一方弱势，强势方必然很爽，可是也意味着它最先进入老化阑珊、武功自废的状况了。今朝来看，确切有传统品牌和渠道慢慢向相对均衡关系的改变趋向。」在近期与快消行业B2B头部平台易久批的交换中，其COO陈晟强如许向我们描写。

同时，在运行了近30年后，深度分销自己的掉队性也在逐步表现出来。经过多级经销商层层传导的传统畅通本就效力不比新渠道，加上最近几年来，走人海战术的显性（工资）和隐性（社保合规等）的人力本钱都在增添，快消品牌本身建通道、本身掌控渠道的难度愈来愈年夜，已有良多企业难以支持这套重大的系统。

往加倍规范化、邃密化、数字化的标的目的去，畅通模式的这类改变仿佛是注定的。但在实际世界里，数百万小店看似懦弱实则包含着庞大的惯性，线下的转变漫长而迟缓，单个品牌既等不来，也等不起。所以，包罗元气丛林在内的诸多新品牌，假如要找到更年夜的增加空间，只能再去蹚这摊浑水。